铝道网】场景一:员工A:这次考核又是C得了较高分。员工B:谁叫C跟咱领导关系好呢?员工A:明明我的工作比C做的更出色,考核的分数却没有C高员工B:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。
场景二:员工A:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而C部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。员工B:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢?打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是C部门经理好,出了问题也能打那么高的分。
看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。那么如何让绩效考核变得更加的客观呢?有这样的几个方法可以供大家参考:
1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。
对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比Google多30%,页面反应速度与Google一样快,内容更新频率全面超过Google.这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。
另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订划或决策等;他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。
2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。
3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为较高,其余的各个评估者占的比重略小。
4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

2018年1月6日,盛虹管理学院精英高级研修班第二课〈目标管理与绩效管理〉在万丽酒店开讲,主讲老师丁坚老师,丁老师是管理学博士哦,还是清华、上海交大等知名院校高级管理培训班的客座导师,所以敢紧搬好小板凳好好学习~~

作者:匿名1824次浏览

课程大纲

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绩效管理的正确思维

一、变绩效考核为绩效管理

绩效主义毁了索尼,其危害是:

1、绩效考核让索尼失去了挑战精神

2、绩效考核让员工失去了工作激情

3、绩效考核让大家失去了团队协作(只做KPI的事)

而绩效考核却成就了NBA球星罗德曼,why?

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罗德曼是典型的“毒品”球员,对于“毒品”级员工,严格的绩效管理是最好的管理办法,所以绩效考核成就了曼德曼。

一切考核都是反人性的,考核必将走向死亡,变绩效考核为绩效帮助才是出路。没有人喜欢被考核,但没有人不喜欢被帮助。绩效考核应视情况作个性化处理,而不是以不变应万变,管理干部要学会“灰色思维”,具体问题具体分析,不是非黑即白,yes
or no。

绩效考核要划分维度,不同维度采用不同的考核办法,过程与结果并举,例如:

     结果:过程

高层    9:1

中层    6:4

基层    2:8

维度划分可以是纵向划分,如:高层、中层、低层,可以横向划分,如:业务、生产、技术,还可以是团队划分:老员工、新员工,也可以是业务划分:创新业务、成熟业务等。绩效考核的要点是,根据不同人群,制定不同的过程和结果比例,并动态做调整。

启发:思考我们目前的绩效制度,高层以结果为导向,中层结果过程并举,基层以过程指标为主,比例基本符合。但有些部门没有把中层指标进行详细分解,基层和中层指标相同,不符合理论要求。

二、绩效管理的三重境界

由低至高,分别是:奖罚公平、企业总体目标的共识实现、持续管理改善

反思目前我们的水平,三层境界同时存在,同时在推进,是个混合体(哈哈)

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三、部门管理者推行绩效体系的关键词

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四、绩效管理体系的角色定位

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全面绩效管理六步法中,每一步都以各业务部门为主体,才有可能落地,而很多企业则把绩效管理的主体定为人力资源部,由人力资源部制定KPI,并进行过程监督、结果考评,导致目标无法落地,绩效无法推进,陷入死循环。

所有部门直线经理首先是本门考核体系推进落地的第一责任人,绩效管理必须先“帮助”,后“考核”。

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